【一建設】住宅の品質を支えるための「福利厚生への戦略投資」

「67歳定年」が描く技術の循環

――福利厚生だけでなく、入社後の「キャリアの描き方」についても改革を進めているとうかがいました。

米山氏　はい。これまで、若手がキャリアアップを目指すには「管理職に昇格する」しか道がありませんでした。しかし、中には「マネジメントよりも、現場の仕事が好きでスキルを磨き上げたい」という職人肌の社員もいます。そうした人材の受け皿として、新たに「スペシャリストコース」を用意しました。

背景には、DXや施工管理における最新テクノロジーの普及により、管理業務よりも「特定の技術」に特化して成果を出す人材の価値が急騰していることがあります。マネジメントが苦手な人材を無理に役職に就けて組織の効率を下げるよりも、現場の第一線でプロとしてモノ作りを続けたい優秀な若手・中堅層の離職を防ぐことが重要だからです。

――長く働き続けた先のシニア層の働き方についてはいかがでしょうか。冒頭で「定年は67歳」というお話もありましたが。

米山氏　2025年4月の高年齢者雇用安定法改正により、「希望すれば65歳まで働ける環境」の整備が義務化されましたが、当社では法的な基準を上回る「67歳」まで定年を延ばしました。

私自身もそうですが、50歳を過ぎてキャリア採用で入社する社員もいます。世の中は65歳定年が主流ですが、私はあと15年間は第一線で頑張れると考えていたときに当社から声をかけていただき、さらなる延長で67歳まで働ける環境に大きなメリットを感じて入社を決めました。

――定年後の再雇用となると、給与が大幅に減額される企業も多いですが。

米山氏　当社の場合は、給与水準は変わりません。現在も定年後の再雇用で働いている社員が複数名いますが、1年ごとに契約を結び、その都度適切な待遇を決定しています。

「絆」を可視化し、理念を浸透させる

――スピード感で制度改革を進めていますが、社内教育や組織づくりについてはどのようにお考えですか。

米山氏　現在、社内で中期経営計画のプロジェクトが進行しており、その一つが「教育・採用・働きやすさ」を見直す人事系プロジェクトです。2025年4月には人事制度を刷新し、能力次第で向上する等級制度などの運用を既に開始しています。

教育面では、テクニカルスキルは現場のOJTが中心ですが、ビジネススキルや当社の理念経営については本社が主導して教える必要があります。そのため人事部では、入社から3年間にわたる若手の教育期間を設け、半期に1回の研修を実施しています。

この研修は、スキルアップはもちろん「同期の絆」を深めることに大きな意味があります。コロナ禍に入社した世代は入社式も研修もリモートで、2022年までは同期と直接顔を合わせたことがないという状況でした。3年間の研修で定期的に同期と対面し、交流を深め、互いに助け合う関係性を築くことが離職防止に直結しています。一般的に「入社3年で3割が離職する」と言われますが、この研修を通じた同期の交流により当社の離職率も減少しており、非常に機能していると実感しています。

――一連の取組みに対する社員からの反響と、今後の展望をお聞かせください。

米山氏　4月からスタートする新制度に対するニーズは元々非常に高かったため、人事としては社員が求めているものを具現化できたという十分な手ごたえを感じています。

現在は、従業員が企業に抱く「愛着心」や「貢献意欲」、いわゆる組織との絆を可視化するため、3ヶ月に1回のショートスパンでエンゲージメント調査を実施しています。5月が次回のアンケート月ですが、今回の制度導入を経て結果がどのように変化するか期待しているところです。また、アンケートで各制度の利用率をリサーチするだけでなく、私たちが各支店を行脚し、直接生の声を聞きに行く機会も増やしたいと考えています。

今後の課題として、福利厚生の拡充は社員にとってメリットが大きい半面、会社にとってはコスト増となります。今後は、リモートワークなど直接的なコストはかからないものの社員満足度の高い施策などを、優先順位をつけて検討・導入していく予定です。

2027年2月で、当社は創立60周年を迎えます。これを機にビジョン・バリューを刷新し、理念浸透に紐づいた活動をさらに強化していきます。具体的には、従来の結果に対する表彰だけでなく「プロセス」を対象とした表彰制度の拡充や、全社員会議の開催を通じてマインドを一つにする試みを展開し、社内の結束力向上と従業員の定着に全力で取り組んでいきます。